Produktlebenszyklus und Portfolio-Analyse
Produktlebenszyklus
Dem Konzept des Produktlebenszyklus liegt die Annahme zugrunde, dass jedes Produkt von der Konzeption und Innovation (Markteinführung) bis zur Eliminierung aus dem Markt mehrere Phasen durchläuft, die sich anhand von Umsatz und Gewinn manifestieren lassen. Damit unterstützt der Produktlebenszyklus Unternehmen dabei, eine aktive Produktpolitik im Hinblick auf die Positionierung auf dem Markt zu entwickeln. Im Folgenden wird auf das Grundmodell des Produktlebenszyklus Bezug genommen.
Download: Grundmodell Produktlebenszyklus (pdf-Datei)
Die Grafik beschreibt, wie sich Umsatz und Gewinn über die verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus, also über die Zeit verhalten. Als dritte Größe ist die Gewinnrate abgebildet, die definiert ist als prozentualer Anteil des Gewinns am Umsatz. Der Produktlebenszyklus stellt die Veränderung des Umsatzes und des Gewinns eines Produktes in Abhängigkeit von der Zeit dar. In dieser Abhängigkeit verändert sich natürlich die Gewinnrate. Es werden folgende Phasen unterschieden:
Das Produkt kommt neu auf den Markt und wurde im Vorfeld bereits durch Werbung und Public Relations (PR) bekanntgemacht. In dieser Phase werden noch keine Gewinne erzielt, da die Entwicklung des Produktes im Vorfeld im Rahmen des Innovationsprozesses ressourcenintensiv war. Wichtig ist eine gute Bekanntmachungsphase, damit die Umsatzkurve steil ansteigt, um auch möglichst schnell Gewinne erzielen zu können. In dieser Phase ist noch unklar, ob sich das Produkt überhaupt auf dem Markt behaupten kann. In dieser Phase muss intensiv Marketing betrieben werden, und das Produkt muss weiter optimiert werden.
In der Wachstumsphase werden üblicherweise Gewinne erzielt, doch muss weiterhin stark in Werbung und PR investiert werden. Das Produkt muss weiter optimiert werden, sodass es voll umfänglich den Anforderungen der Zielgruppe(n) entspricht. In dieser Phase ist auch bereits mit ersten Nachahmerprodukten des Wettbewerbs zu rechnen.
Die Reifephase ist am profitabelsten. Das Produkt ist voll ausgereift, es hat eine große Bekanntheit auf dem Markt, sodass sich die notwendigen Innovationen auf das Erhaltungsmarketing beschränken können. Es sinkt zwar die Wachstumsrate, doch der Gewinn ist weiterhin sehr hoch. Es muss das Ziel sein, die Reifephase so lange wie möglich auszudehnen, z.B. durch Produktlifting, also inkrementelle Verbesserungen. Der Wettbewerb wird in vielen Fällen weiter ansteigen.
In der Phase gehen Umsatz und Gewinn zurück. Eine Umsatzsteigerung kann (fast) nur noch durch neue Kund*innen oder/und eine intensivere Nutzung des Produktes erzielt werden. Der Wettbewerb ist zu einer festen Größe geworden.
In dieser Phase hat das Produkt ein negatives Wachstum, das kaum noch aufgehalten werden kann. Allerdings verursacht es weiterhin hohe Kosten. Hier muss entschieden werden, ob und wann das Produkt vom Markt genommen werden soll, ob es andere Verbundprodukte gibt, mit denen das Produkt im Bundle angeboten werden kann. Am Beispiel eines Hotels sind das neben der Übernachtung z.B. die Reiserücktrittsversicherung, das Vermieten von E-Bikes und ein Kulturprogramm, das dazu gebucht werden kann. Dazu gehört etwa die Pauschalreise, die neben dem Flug auch das Hotel, die Verpflegung, Besichtigungen und eine Rücktrittsversicherung umfasst. In einer Bibliothek könnten dies z.B. Veranstaltungspakete sein. Den Kund*innen werden Veranstaltungspakete geschnürt, die verschiedene kulturelle Angebote umfassen. Alternativ entscheidet man sich für Innovation im Rahmen von Produktvariationen, die für den Markt wieder attraktiv sein können. Der Wettbewerb kann ebenfalls sinken oder auch steigen, wenn er z.B. bereits ein verbessertes Produkt auf den Markt gebracht hat.
Die Phasen sind für verschiedene Produkte unterschiedlich lang. Saisonale Produkte oder Produkte der Elektronikbranche haben erfahrungsgemäß nur eine sehr kurze oder fast keine Reifephase. Dies erhöht den Druck auf die Hersteller, ihre Produkte in kürzester Zeit weiterzuentwickeln. Produkte des täglichen Lebens wie z.B. Waschpulver etc. haben dagegen eine sehr lange Reifephase. Grundsätzlich ist aber festzuhalten, dass die Produktlebenszyklen immer kürzer werden, was bedeutet, dass systematisches Innovationsmanagement unverzichtbar ist.
Relevanz für Bibliotheken
Der Produktlebenszyklus ist auch für Bibliotheken relevant, da ihre Dienstleistungen vielfach von Produkten abhängig sind. So ist es z.B. für Investitionen wichtig zu wissen, in welcher Phase sich welche Produkte befinden. Ist man vielleicht zu früh oder auch zu spät. Beispiele sind:
- Technologie-Adoption: Wenn eine Bibliothek so früh in eine neue Technologie investiert, die noch nicht ausgereift ist oder deren Nutzung von den Kunden*innen (noch) nicht akzeptiert wird, kann dies zu hohen Kosten und geringer Nutzung führen. Zum Beispiel könnte dies eine virtuelle Plattform sein, die noch nicht weit verbreitet ist.
- Trendige Dienstleistungen: Bibliotheken können auch zu früh auf Neuerungen setzen, die gar keinen Trend darstellen, sondern nur eine Modeerscheinung sind und dann sehr schnell an Attraktivität verlieren. Das können z.B. Online-Spiele sein.
- Technologische Rückständigkeit: Wenn Bibliotheken zu lange zögern, um in neue Technologien zu investieren, können sie den Anschluss an aktuelle Trends verlieren. Das ist z.B. dann der Fall, wenn sie zu lange auf digitale Formate setzen, die längst durch neue Formate abgelöst worden sind.
- Technologieintegration: Wenn Bibliotheken zu spät damit beginnen, Technologien wie Selbstausleihstationen (automatisierte Dienstleistung), mobile Apps etc. einzuführen, kann dies zu Frustration bei den Nutzer*innen führen, die ähnliche Technologien und den damit verbundenen Komfort von anderen kommerziellen Anbietern gewohnt sind.
Es ist wichtig zu beachten, dass Dienstleistungen von Bibliotheken üblicherweise nicht an den Umsatz und den Gewinn gebunden sind, im Gegensatz zu kommerziellen Produkten. Daher müssen andere Metriken wie die Teilnahmequote bei Veranstaltungen, die Zufriedenheit der Nutzer*innen oder der soziale Nutzen einer Dienstleistung von größerer Bedeutung sein als rein finanzielle Kennzahlen. Insbesondere der soziale Nutzen spielt eine wichtige Rolle. Für Bibliotheken können dies z.B. sein:
- Leseförderung: Kennzahlen können z.B. die Anzahl der teilnehmenden Kinder, Leseverbesserung über die Zeit und Abschlussquoten bei Kursen und Prüfungen sein.
- Zugang zu Bildungsmaterialien: Dazu gehört u.a. die Bereitstellung von Lehrbüchern, Nachschlagewerken und anderen Lernmaterialien. Kennzahlen können sein: Anzahl der ausgeliehenen Bücher und Materialien, Nutzung von Online-Quellen und Zugriffsstatistiken für digitale Inhalte.
- Informationszugang und -kompetenz: Bei der Bereitstellung von Informationsdiensten und Schulungen zur Informationskompetenz sind mögliche Kennzahlen: Anzahl der Teilnehmer*innen und Nutzer*innenevaluationen.
- Kulturelle Teilhabe und Integration: Dienstleistungen wären die Organisation und Durchführung von kulturellen Veranstaltungen, Lesungen und Ausstellungen. Als Kennzahlen sind denkbar: die Anzahl der Veranstaltungen, Teilnehmer*innenzahlen oder auch die Diversität der Angebote.
Ökologischer Produktlebenszyklus
Neben dem Grundmodell des Produktlebenszyklus gewinnt der Ökologische Produktlebenszyklus immer mehr an Bedeutung. Er berücksichtigt u.a.
- die Innovation von ökologischen und gesundheitlich unbedenklichen Produkten,
- die Verlängerung des Produktlebenszyklus,
- die Schonung nicht-erneuerbarer Ressourcen,
- die Verringerung des Energieeinsatzes und -verbrauchs in allen Phasen der Produktherstellung, des Ver-/Gebrauchs sowie der Entsorgung,
- die Möglichkeiten der Reparatur, der Zweitverwertung und des Recyclings.
Insbesondere hier haben Bibliotheken durchaus ihre Stärken und sollten dies entsprechend berücksichtigen und in der Kommunikation darstellen. Bibliotheken können z.B. umweltfreundliche Beschaffungsrichtlinien einführen, die den Kauf von nachhaltigen Materialien und Produkten fördern. Ebenso können sie ihre Veranstaltungen nachhaltig organisieren und gleichzeitig während der Veranstaltungen Umweltthemen ansprechen und damit das Bewusstsein für Umweltfragen fördern.
Im ökologischen Produktlebenszyklus geraten die Kund*innen insgesamt stärker in den Mittelpunkt, denn ihr umweltgerechtes Verhalten beeinflusst wesentlich die Phasen des Zyklus. Bibliotheken können z.B. mit lokalen Umweltorganisationen und Gruppen zusammenarbeiten, um gemeinsame Umweltinitiativen zu fördern und die Gemeinschaft in umweltfreundliche Projekte einzubeziehen. Dies könnte die Organisation von Gemeinschaftsgärten, Strandreinigungsaktionen, Baumpflanzaktionen umfassen, bei denen die Bibliothekskund*innen aktiv eingebunden sind.
Dieses Modell ist grundsätzlich von den Phasen her auch auf Dienstleistungen anwendbar, doch verläuft die Gewinnkurve üblicherweise anders. Dienstleistungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie individuell erbracht werden und damit nur bedingt standardisierbar sind. Erfahrungskurveneffekte – wie sie bei Produkten auftreten – treten bei Dienstleistungen nur in geringerem Umfang oder gar nicht auf. Erfahrungskurveneffekte basieren auf der Annahme, dass die Stückkosten eines Produktes mit steigender Produktions- und Absatzmenge sinken. Digitalisierung und Künstliche Intelligenz sorgen jedoch mehr und mehr für eine Standardisierung von Dienstleistungen, und Bibliotheken müssen sich aufgrund des Fachkräftemangels genau überlegen, welche Dienstleistungen sie standardisieren. Hier spielt insbesondere das Prozess- und Qualitätsmanagement eine entscheidende Rolle, um Prozesse für Dienstleistungen effizienter zu gestalten, damit die Dauer der Reifephase verlängert werden kann.
Das Konzept des Produktlebenszyklus weist ein zentrales Defizit auf: Es betrachtet in seiner originären Form nur jedes Produkt für sich, was heute aber kaum mehr möglich ist, da viele Produkte und Dienstleistungen gleiche Ressourcen benötigen und verwenden. Daher hat sich in der Betriebswirtschaftslehre die Vier-Felder-Matrix nach der Boston Consulting Group (BCG) etabliert, die auch als (Vier-Felder-)Portfolioanalyse nach BCG bezeichnet wird.
Portfolio-Analyse nach Boston Consulting Group (BCG)
Die Portfolio-Analyse nach BCG ermöglicht die strategische Entscheidung zur gesamten Produkt- und Dienstleistungslinie bzw. dem Geschäftsfeld (Portfolio). Genau darin unterscheidet sich die Methode vom Produktlebenszyklus, auch wenn dieser die Basis für die BCG-Matrix darstellt.
Aufgetragen werden in dem Portfolio auf der Abszisse der relative Marktanteil, also die eigene Wettbewerbsstellung, auf der Ordinate das Marktwachstum, also die Marktattraktivität. Die vier Quadranten kennzeichnen die vier bzw. fünf Phasen des Produktlebenszyklus:
- Question Mark: Einführungsphase
- Star: Wachstumsphase
- Cash Cow: Reifephase
- Poor Dog: Sättigungs- und Degenerationsphase
Die Verbindung zwischen der Portfolioanalyse und dem Produktlebenszyklus liegt darin, dass die BCG-Matrix dabei hilft, Produkte oder Dienstleistungen zu identifizieren, die sich in den verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus befinden. Durch das Verständnis dieser Phasen kann ein Unternehmen fundierte Entscheidungen darüber treffen, wie es seine Ressourcen am besten einsetzt, um das Portfolio zu optimieren und den langfristigen Erfolg zu fördern.
Download: Portfolio nach Boston Consulting Group (pdf-Datei)
Im Idealfall durchlaufen alle Produkte – und mit Einschränkungen auch Dienstleistungen – diese vier Phasen. Wichtig ist darauf zu achten, dass eine Bibliothek in allen Feldern vertreten ist, wobei die Zahl der Produkte/Dienstleistungen im Bereich der Poor Dogs nicht allzu hoch sein sollte.
Die einzelnen Phasen lassen sich wie folgt beschreiben:
Vielfach handelt es sich um gänzlich neue Produkte/Dienstleistungen, bei denen noch unklar ist, ob sie sich auf dem Markt behaupten können. Im Idealfall werden sie durch eine Offensivstrategie in Werbung und PR zu einem Star. Zahlreiche Innovationen geraten aber zum Flop und werden dann unmittelbar zum Poor Dog, was bedeutet, dass das Produkt/die Dienstleistung nicht rentabel war. Zudem können Flops das Image einer Einrichtung maßgeblich negativ beeinflussen.
Ein Produkt/eine Dienstleistung, die einen Markt zentral bestimmt oder beherrscht, wird als Star bezeichnet. Es bedarf weiterhin einer Offensivstrategie im Marketing. Zudem bedarf es vielfach einer Verbesserung/Optimierung des Angebotes. Eine Investitionsstrategie ist unverzichtbar. Ziel ist es hier, diese Angebote in eine rentablere Position zu bringen (Cash Cow). Mode- und kurzzeitige Trendprodukte können sehr schnell zu Poor Dogs werden.
Produkte/Dienstleistungen in diesem Quadranten erfordern deutlich weniger Investitionen. Es sind die Angebote, die sich über einen längeren Zeitraum, idealerweise über Jahre wenig verändern. Hier ist also eine Abschöpfungsstrategie angesagt. Cash Cows können aber auch mal wieder zu Stars werden, wenn z.B. „Moden“ aus früheren Jahren wieder aktuell werden.
Produkte/Dienstleistungen, deren Nachfrage deutlich sinkt, werden als Poor Dogs bezeichnet. Üblicherweise entscheidet man sich in der Wirtschaft für eine Rückzugs-/Eliminationsstrategie. In Bibliotheken gibt es jedoch Poor Dogs, die alleine wegen des Images im Portfolio gehalten werden (sollten). Dazu gehören z.B. in Öffentlichen Bibliotheken die „Klassiker“ wie Werke von Goethe und Schiller. Diese Angebote erfordern auch wenige Ressourcen, sodass sie durchaus im Portfolio belassen werden können.
Auch Poor Dogs können wieder zu Stars werden, z.B. wenn zu einem Roman o.Ä. ein Film gedreht wird, oder ein*e Autor*in einen Buchpreis/Literaturnobelpreis erhält. Dann sind Bibliotheken die ersten, die Angebote dazu machen können.
Trotzdem sollten auch Bibliotheken prüfen, wann und ob sie Angebote aus ihrem Portfolio nehmen, damit sie ein innovatives Image erhalten oder behalten.
Für Bibliotheken ist es sinnvoll, die Größen der Achsen zu variieren. So kann z.B. der Marktanteil durch die Kund*innenzufriedenheit oder das Marktwachstum durch das Kund*innenbedürfnis ersetzt werden. Zudem können die Produkte/Dienstleistungen durch unterschiedliche Größe der Kreise gekennzeichnet werden. Üblicherweise steht die Größe der Kreise für den Umsatz. Er kann in Nonprofit-Einrichtungen, wie Bibliotheken, aber z.B. ersetzt werden durch den Aufwand.
Im Bereich der Dienstleistungen weist die BCG-Matrix einige Defizite auf:
- Fehlen einer klaren Produktlebenszyklusdefinition: Bei Produkten ist der Lebenszyklus meistens klarer definiert (Einführung, Wachstum, Reife, Rückgang). Bei Dienstleistungen kann der Lebenszyklus weniger linear und vorhersehbar sein, was die Anwendung der BCG-Matrix erschwert.
- Schwierigkeit bei der Messung des Marktanteils: Im Gegensatz zu Produkten ist es oft schwieriger, den Marktanteil von Dienstleistungen zu quantifizieren. Dies liegt daran, dass Dienstleistungen schwer zu standardisieren sind.
- Unscharfe Definition von Marktanteil und Wachstum: Die Konzepte von Marktanteil und Wachstum sind bei Dienstleistungen oft weniger klar definiert als bei physischen Produkten. Die Parameter für die BCG-Matrix könnten daher subjektiver oder schwer zu quantifizieren sein.
- Berücksichtigung von Qualitätsaspekten: Dienstleistungen sind oft eng mit der Qualität der individuellen Ausführung verbunden und für den Erfolg von Dienstleistungen ausschlaggebend. Die BCG-Matrix berücksichtigt jedoch Qualitätsaspekte nicht.
- Kund*innenzufriedenheit und Kund*innenbindung: Diese sind für Dienstleistungen oft entscheidende Erfolgsfaktoren. Die BCG-Matrix berücksichtigt diese jedoch nicht.
- Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Dienstleistungen können oft schneller an Marktveränderungen angepasst werden als Produkte. Dafür ist diese Matrix vielfach zu wenig agil, um diese Veränderungen im Dienstleistungsumfeld entsprechend zu berücksichtigen.
Trotzdem ist es ein einfaches Instrument, das regelmäßig – unter Beachtung der Rahmenbedingungen und Limitierungen – eingesetzt werden kann und sollte.
Wichtig: eine Portfolioanalyse ist immer „nur“ eine Ist-Aufnahme. Aufgrund der aktuellen Positionierung lassen sich keine oder nur unzureichende Prognosen über den weiteren Verlauf innerhalb des Portfolios abgeben. Daher ist es unverzichtbar, eine Portfolio-Analyse in regelmäßigen Abständen durchzuführen. Erst dann kann eine Entwicklung gesichert nachvollzogen werden.
Die BCG-Matrix lässt sich auch auf andere Bereiche transformieren, z.B. als Kompetenzportfolio, bei dem die relative Kompetenzstärke (Abszisse) gegen den Kundenwert aufgetragen wird. Durch einen Abgleich mit der BCG-Matrix für die Produkte/Dienstleistungen der Bibliothek lässt sich überprüfen, ob z.B. für Innovationen (Question Marks) in der Bibliothek überhaupt die notwendigen Kompetenzen vorhanden sind. Gleichfalls kann geprüft werden, wie viele personelle Ressourcen (noch) für die Poor Dogs gebunden sind, und wo die Personen, die für diese Angebote zuständig sind, künftig einsetzt werden können, bzw. welche Weiterbildung sie erfahren müssen.
Die BCG-Matrix und die SWOT-Analyse sind zwei unterschiedliche Instrumente, die sich für unterschiedliche Bereiche der Bibliotheksstrategie verwenden lassen. Trotzdem können sie gemeinsam für folgende Ziele angesetzt werden:
Die BCG-Matrix kann dazu beitragen, Produkte oder Dienstleistungen zu identifizieren, die hohe Wachstumspotenziale oder eine hohe Marktdurchdringung aufweisen. Die SWOT-Analyse kann dann verwendet werden, um die internen Stärken und Schwächen im Zusammenhang mit diesen Produkten oder Dienstleistungen zu bewerten, um zu entscheiden, welche weiterentwickelt oder priorisiert werden sollten.
Die SWOT-Analyse kann dazu beitragen, externe Bedrohungen zu identifizieren, die sich auf das Produkt-/Dienstleistungsportfolio auswirken könnten. Die BCG-Matrix kann dann verwendet werden, um zu bestimmen, welche Produkte oder Dienstleistungen am anfälligsten für diese Bedrohungen sind und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um das Risiko zu mindern.
Die BCG-Matrix kann dazu beitragen, das Produktportfolio eines Unternehmens zu rationalisieren, indem sie Produkte identifiziert, die möglicherweise nicht rentabel sind oder keine Wachstumsperspektiven haben (Dogs). Die SWOT-Analyse kann dann verwendet werden, um zu entscheiden, ob diese Produkte eingestellt, überarbeitet oder durch neue Produkte ersetzt werden sollten, die besser zu den Stärken des Unternehmens und den Chancen des Marktes passen.
Weitere Informationen zur SWOT-Analyse
Bruhn, Manfred: Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis. 15. überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler, 2022
Hobohm, Christoph: Strategisches Informationsmarketing – Ziele und Strategien um strategischen Marketing und ihre Umsetzung im operativen Marketing. In: Georgy, Ursula; Schade, Frauke: Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing. Berlin, Boston: De Gruyter Saur, 2012
Zingel, Harry: Produktlebenszyklus und strategisches Marketing. Phasenbezogene Konzepte und Methoden des Produktmanagement. 2003
