Ansoff-Matrix
Marktpositionierung
Wenn es um die Verknüpfung von Strategie und Marktpositionierung geht, dann kommt man an dem Strategiekonzept von Igor Ansoff nicht vorbei. Sein Strategiekonzept gibt Anregungen, unter welchen Bedingungen ein Unternehmen eine der vier Strategien
- Marktdurchdringung,
- Marktentwicklung – bei vorhandenen Produkten/Dienstleistungen,
- Produkt-/Dienstleistungsentwicklung – bei vorhandenen Märkten oder
- Diversifikation
des eigenen Marktauftritts als zentrale Strategie verfolgen sollte.
Da das Konzept in der Fachliteratur als Produkt-Markt-Matrix heißt, wird in den folgenden Ausführungen auf die Nennung des Begriffs Dienstleistungen verzichtet, sie werden jedoch mitgedacht und sind mit inkludiert.
Strategien nach Ansoff
Die Strategien nach Ansoff werden in einer Vier-Felder-Matrix dargestellt. Diese wird nach ihrem „Vater“ des Strategiekonzepts im Management auch als Ansoff-Matrix bezeichnet. Ebenfalls üblich ist die Bezeichnung Produkt-Markt-Matrix.
Download: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Die vier Felder der Matrix sind wie folgt charakterisiert:
1. Marktdurchdringung
Es wird geprüft, ob das Potenzial der bereits vorhandenen Produkte und Dienstleistungen in dem bestehenden Markt ausgeschöpft ist. Der große Vorteil dieser Strategie ist, dass das Risiko minimal ist, da sowohl Produkte/Dienstleistungen als auch der Markt bekannt sind. Zudem ist es die einzige Strategie innerhalb des Konzeptes, mit der kurzfristig Erfolge zu erzielen sind. Möglichkeiten im Rahmen dieser Strategie sind:
- Kund*innenabwerbung,
- Bindung von Kund*innen durch qualitätssteigernde Maßnahmen,
- direkte Ansprache von Nichtnutzer*innen des Angebotes (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit),
- Veränderung der Preis- / Gebührenpolitik,
- Steigerung der Verwendung der Produkte/Dienstleistungen sowie
- Aufbau eines Filialnetzes.
2. Marktentwicklung
Bei der Marktentwicklung geht es vor allem um Expansion. Für bestehende Angebote sollen neue Märkte erschlossen werden. Dies kann geschehen durch:
- Ansprache neuer Zielgruppen (nicht Kund*innen!): Eine Zielgruppe umfasst potenzielle Kund*innen, auf die sich eine Marketingstrategie richtet, während Kund*innen tatsächliche Personen oder Unternehmen sind, die ein Produkt oder eine Dienstleistung (bereits) kaufen oder nutzen.
- Erschließung neuer Zielgruppen durch neue Einsatzfelder für ein Produkt,
- Erschließung von Zusatzmärkten z.B. durch geografische Ausdehnung.
3. Produktentwicklung
Bei der Produktentwicklung werden die bestehenden Märkte durch neue Produkte/Dienstleistungen ergänzt, was vor allem bedeutet:
- Innovation
Die Innovation bietet große Möglichkeiten, sich von Mitbewerber*innen zu differenzieren. Die Folgen können sein:
- zumindest kurzfristig Alleinanbieter
- Me-too-Betrieb – geringe(re) Kosten, wenig(er) Risiko
Imagebildung: dynamisch und innovativ
4. Diversifikation
Bei dieser Strategie werden neue Produkte in das Angebot aufgenommen und auf neuen Märkten angeboten. Die Diversifikationsstrategie ist die aufwändigste Strategieausprägung und auch mit dem höchsten Risiko verbunden, da sowohl die neuen Angebote (noch) unbekannt sind, als auch die Märkte neu sind. Daher ist diese Strategie meistens mit hohen Kosten und teilweise mit starken Veränderungen der Personalstruktur und weiterer Ressourcen verknüpft.
Unterschieden werden die horizontale, vertikale und laterale Leistungskette/Diversifikation:
Aufnahme naheliegender Angebote der gleichen Wirtschaftsstufe.
Beispiel: Die Integration von Makerspaces oder Reallaboren in die Bibliotheksinfrastruktur, um den Zugang zu technischen Ressourcen und experimenteller Ausrüstung sowie zu Innovationen für Studierende und Forscher*innen unter Integration von Externen zu erleichtern.
Es werden Angebote mit aufgenommen, die bislang von vor- oder nachgelagerten Unternehmen angeboten wurden. Es erfolgt also eine Erweiterung der Wertschöpfungskette.
Beispiel: Die Erweiterung der Bibliotheksleistungen um Verlagsdienstleistungen, wie beispielsweise das Herausgeben von Büchern.
Es werden Angebote völlig neuer Geschäftsfelder mit aufgenommen. Es erfolgt also ebenfalls eine starke Erweiterung der Wertschöpfungskette. Die Produkte stehen jedoch in keinem wirtschaftlichen oder technischen Zusammenhang zum bisherigen Angebot. Das bedeutet: eine hohe Risikostreuung, viele neue Prozesse, neues Personal bzw. Umschulung / Weiterbildung und hoher Erstaufwand. Ein weiteres Problem, das vielfach auftritt: Traut man dem Unternehmen dies zu, oder ist der Kern der Marke mit anderen Attributen belegt?
Beispiel: Die Bibliothek bietet einen Fahrrad-Reparaturservice an.
Die Diversifikation würde im Extremfall bei einer Non-Profit-Einrichtung wie einer Bibliothek sogar den originären (gesetzlichen) Auftrag infrage stellen. Die Alternative zur Diversifikation, die eine Strategie aus eigener Kraft bedeutet, ist die Kooperation, die sich auch für Bibliotheken empfiehlt und bereits vielfach eingesetzt wird. So ist z.B. ein Café eine Diversifikation. Es wird aber häufig in Kooperation betrieben. Damit sinkt das Risiko deutlich, da die Kooperation befristet ist und eigene Ressourcen gespart werden.
Ansoff, H. Igor: Corporate Strategy. An analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw-Hill, 1965
Bruhn, Manfred: Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis. 15. überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler, 2022
Hobohm, Christoph: Strategisches Informationsmarketing – Ziele und Strategien um strategischen Marketing und ihre Umsetzung im operativen Marketing. In: Georgy, Ursula; Schade, Frauke: Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing. Berlin, Boston: De Gruyter Saur, 2012
Zingel, Harry: Produktlebenszyklus und strategisches Marketing. Phasenbezogene Konzepte und Methoden des Produktmanagement. 2003
